Düsseldorf, 23.11.2007 11:49 Uhr (Werner Karsch)
Das Geschäftsmodell war einfach und bestechend zugleich: Ein immer größerer Kreis selbstbewusster Anleger wollte autonom agieren – ohne Beratung, aber auch ohne unnötige Kosten. Ihnen konnte die ideale Plattform für Transaktionen zu attraktiven Konditionen geboten werden: das Direct Banking, dessen Erfolgsgeschichte Mitte der neunziger Jahre begann.
Rasch wuchs die Zahl der Kunden, und der dynamische Markt lockte etliche neue Anbieter an. Die Baisse an den Börsen nach dem Platzen der New Economy Bubble verschlechterte das Geschäftsklima zwar vorübergehend und beschleunigte die Konsolidierung der Branche. Doch inzwischen befinden sich die Direktbanken – mit modifizierten Strategien – wieder in der Erfolgsspur. Zwar gibt es bereits seit Mitte der sechziger Jahre Direktbanken in Deutschland, doch Ausrichtung und Organisationsstruktur dieser Pioniere unterscheiden sich völlig vom Direct Banking heutiger Prägung. Die damaligen Spezialinstitute waren denn auch eher eine Randerscheinung der Finanzwirtschaft.
Die erste Welle
Die erste Welle des Online Banking in Deutschland ist gekennzeichnet durch die Gründerzeit der Direct Broker Mitte der neunziger Jahre. Die damaligen Prognosen ließen keinen Zweifel: Die stürmische Expansion der Internet-Anschlüsse, der Wandel in der Anlagementalität der Deutschen und die von der New Economy getriebene Aktienhausse versprachen goldene Zeiten für das Wertpapiergeschäft im World Wide Web. Und in der Tat war der Nährboden für florierende Finanzgeschäfte lange Zeit ideal.
Zu den Pionieren des Direct Brokerage wie Consors Discount Broker, DAB Bank, Advance Bank, Comdirect Bank oder Bank 24, die damals begannen, den elektronischen Vertriebsweg für das Wertpapiergeschäft zu erschließen, gesellten sich in der Folgezeit neue Anbieter mit unterschiedlichen Strategien. So startete im September 2000 Postbank Easytrade mit dem Ziel, das gewaltige Reservoir der Postbankkunden für das Online-Modell zu begeistern.
Wer zu spät kommt, …
Einen Rückschlag erlitt die Branche durch die Baisse an den Börsen nach dem Platzen der New Economy Bubble. Das Phänomen der ab dem Frühjahr 2000 dramatisch verschlechterten Börsenentwicklung belastete alle Direct Broker, aber die Nachzügler hatten es besonders schwer. Neue Projekte hatten keine Perspektive. Sie wurden schon vor ihrer Realisierung gestoppt oder kurz nach dem Marktdebüt beendet. Beispiele sind die geplante Internetbank „y-o-u, the evolution of Swiss Private Banking“ der Schweizer Vontobel-Gruppe und das kurze Deutschland-Intermezzo des finnischen E-Brokers eQ Online.
Aufsehen erregte im April 2001 das Scheitern der Berliner Systracom Bank, die erst im September 2000 mit einer aggressiven Preispolitik an den Start gegangen war. Doch die erhofften Erfolge blieben aus. Am Ende hatte Systracom nicht einmal 10.000 Kunden. Dem hohen Aufwand für Marketing, Technik und Personal standen mangels Masse nur geringe Erträge gegenüber. Die Insolvenz war die zwangsläufige Konsequenz.
Consors als deutscher Direct Broker der ersten Stunde bewies zwar Standvermögen in schweren Zeiten, doch die Branchenkonsolidierung erfasste auch diesen Finanzdienstleister. Der ehemals zur Schmidt Bank gehörende E-Broker wurde an BNP Paribas verkauft und mit dem hauseigenen Onliner Cortal und dessen ausländischen Töchtern zur Cortal Consors Gruppe verschmolzen. Diese hat auf dem deutschen Markt heute eine respektable Stellung.
Wieder auf Erfolgskurs
In den vergangenen fünf Jahren haben sich die Finanzmarkt-Indikatoren für Direct Banking und Brokerage wieder positiv entwickelt: die Aktienkurse und die Börsenumsätze sind in die Höhe geschnellt, die IPOs erreichten Rekordniveau, und der Absatz von Investmentfonds und Zertifikaten nahm insgesamt stetig zu. In diesem erfreulichen Umfeld erlebte auch das Geschäft der Direktbanken eine Renaissance, zumal die Internet-Affinität in Deutschland sich weiterhin dynamisch entwickelte. Mittlerweile nutzen zwei Drittel der Deutschen das Internet.
Nach einer repräsentativen Umfrage des Ipos-Instituts im Auftrag des Bankenverbandes waren im April 2007 bereits rund 16 % der erwachsenen Deutschen Kunden einer Direktbank, nach erst 6 % im August 2000. Das heißt: Die Zahl der Direktbankkunden ist seither von 3,7 Mio auf 9,8 Mio gestiegen. Zusätzliches Potenzial ist vorhanden, denn 2,2% der Nicht-Direktbankkunden erklärten, die Dienste einer Direktbank künftig in Anspruch nehmen zu wollen. Ein bemerkenswertes Ergebnis der Befragung ist zudem, dass die Direktbankverbindung so gut wie immer eine Zweitbankverbindung ist und nur für einen von 100 Befragten die Hauptbankverbindung. Mit Blick auf die drei Gruppen des deutschen Kreditgewerbes zeigt sich hierbei ein differenziertes Bild. Bei der Klientel der privaten Banken ist die Neigung, gleichzeitig die Dienste einer Direktbank zu nutzen, besonders stark ausgeprägt. Jeder vierte Kunde einer privaten Bank (24%) fährt beim Banking doppelgleisig. Bei den Sparkassen sind es 13% der Kunden und bei den Genossenschaftsbanken 11%.
Beratung wird zunehmend wichtig
Aus dem Trend zum Online Banking folgt allerdings nicht das Ende der persönlichen Beratung. Ganz im Gegenteil: Die Demoskopie offenbart die Beratungs-Präferenzen: Laut Ipos-Umfrage im Auftrag des Bankenverbandes ist für sieben von zehn Deutschen die persönliche Beratung wichtig (39 %) oder sogar sehr wichtig (33 %). Auch in der Gruppe der Direktbankkunden ist der Beratungsbedarf erstaunlich stark ausgeprägt: Sechs von zehn Befragten finden persönliche Beratung wichtig (32%) bzw. sehr wichtig (27%). Der Beratung in den eigenen vier Wänden steht eine deutliche Mehrheit der Deutschen allerdings noch skeptisch gegenüber. So fänden es 70 % nicht gut, wenn der Bankberater in Zukunft zu ihnen nach Hause käme. Aufgeschlossen zeigen sich hingegen 23%. Positiv gewendet bedeutet dies: Bereits jeder Vierte wünscht das persönliche Beratungsgespräch in heimischer Atmosphäre. Die Branche stellt sich darauf ein, die Konzepte unterscheiden sich jedoch.
Direct Banking im Finanzkonzern
Die durch das schwierige Marktumfeld zu Beginn des laufenden Jahrzehnts ausgelöste Modifizierung der Geschäftsmodelle im Online Banking war insbesondere auch bei den Großbanken zu beobachten. Nachdem die Deutsche Bank Mitte der neunziger Jahre mit der Bank 24 eine Tochtergesellschaft für das Direktbankgeschäft gegründet hatte, kam es 1999 zu einer Neuausrichtung des Retail Banking: Das filialgestützte Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden und das Direktbankgeschäft wurden zur Deutschen Bank 24 zusammengefasst. Daneben wurde mit Maxblue ein eigenständiger Online-Brokerage- Anbieter aufgebaut.
Mittlerweile wurden die Deutsche Bank 24 und Maxblue innerhalb des Mutterkonzerns im Geschäftsbereich Private & Business Clients (PBC) integriert. Aktuell sind Direct Banking und Brokerage folgendermaßen in die Vertriebs-Struktur eingebunden:
DAB – Lösungsanbieter im B2B
Verschiedene Phasen des geschäftspolitischen Wandels hat auch die HVB-Tochter DAB Bank durchlaufen. Bezogen auf das Produkt- und Dienstleistungsangebot hat DAB die ursprüngliche Strategie des reinen Direct Brokers modifiziert. Neben dem Wertpapierhandel bietet die Bank mittlerweile auch Sparpläne und einen Girokonto- Service. Vor dem Hintergrund des wachsenden Privatvermögens in Deutschland und des zunehmenden Drucks, eine auskömmliche Altersversorgung sicherzustellen, kommt zudem einem fundierten Financial Planning als zukunftsträchtige Kerndienstleitung besondere Bedeutung zu. Immerhin jeder dritte DAB-Kunde hat im Rahmen einer Befragung Bedarf an persönlicher Beratung und Finanzplanung geäußert.
Diesen Service bietet die Bank durch eine Kooperation mit der Vermögensberatungsgesellschaft SRQ Finanz Partner AG, an der die DAB eine Mehrheitsbeteiligung hält. Kunden mit Interesse an professioneller Beratung werden an einen der SRQFinanzplaner weitergeleitet. Auf Wunsch werden die Kunden auch von einem mobilen Experten vor Ort betreut. SRQ hat sich ehrgeizige Ziele gesteckt: Bis Ende 2008 soll der Kreis der Berater auf 150 ausgeweitet werden. Die Zahl der betreuten Depots soll gleichzeitig auf 10.000 steigen und das verwaltete Kundenvermögen die Marke von 1 Mrd € erreichen.
Zusätzlich agiert die DAB Bank als Lösungsanbieter für institutionelle Kunden. Das B2B-Geschäft mit Vermögensverwaltern, Fondsvermittlern und anderen Banken, die über DAB Wertpapiere handeln und dort die Depots ihrer Endkunden führen, ist für die Bank ein wichtiger Wachstumsmotor. Ende 2006 arbeiteten 959 Finanzintermediäre mit der DAB zusammen. Sie führten rund 94.000 Endkundendepots mit einem Gesamtvermögen von 12,3 Mrd €. Eine andere wichtige Komponente in der B2B-Sparte ist die 2005 übernommene Fonds Service Bank. Sie stellt Vertriebspartnern wie Kapitalanlagegesellschaften, Spezialbanken, Versicherungen, Finanzvertrieben und Maklerpools eine serviceorientierte Fondsplattform zur Verfügung. Die Dienstleistung umfasst die komplette Verwaltung und Führung von Investmentdepots. Im Jahr 2006 ereichte die Zahl der Depots 485.000 und das verwaltete Fondsvermögen 6,7 Mrd €.
Ebenso wie die HVB Group mit der DAB hat sich die Commerzbank mit einer börsennotierten Direktbank-Tochter auf dem Online-Banking-Markt positioniert – der Comdirect Bank. Diese hat sich vom klassischen Direct Broker zur Bank mit erweitertem Produktspektrum gewandelt. Es reicht nunmehr von Girokonto und Zahlungsverkehr über Sparformen und Wertpapiergeschäft bis hin zur Vermittlung von Ratenkrediten.
Mit „Comvalue“ auf Expansionskurs
Die strategische Neuausrichtung startete Anfang 2005 mit dem Wachstumsprogramm „Comvalue“, in dem drei Kompetenzfelder definiert wurden: Brokerage, Banking und Beratung. Die Ziele dieser Initiative sind ambitioniert. Angestrebt werden per Ende 2009 mehr als 1,3 Mio Kunden, 650.000 Wertpapierdepots, 450.000 Girokonten und 650.000 Tagesgeldkonten. Dazu beitragen soll unter anderem die im Oktober gestartete neue Vertriebskooperation mit Tchibo. Im Webshop unter www.tchibo.de werden hoch verzinstes Tagesgeld und eine Festgeldanlage über zwölf Monate angeboten. Das Comdirect-Management ist davon überzeugt, dass die ehrgeizigen Expansionspläne ohne fundierte Kundenberatung nicht realisierbar sind. Vorstandsvorsitzender Dr. Andre Carls: „Dass Online-Banken nun die persönliche Beratung aufbauen, ist nur konsequent und die nächste Ausbaustufe auf dem Weg zu einer Bank, die ihre Kunden umfassend und ganzheitlich betreut.“
Im Zentrum dieses Modells steht die Beratungstochter Comdirect Private Finance AG, die sich von einem Newcomer zu einer Größe im Markt entwickeln soll. Inzwischen betreuen 190 Berater über 30.000 Kunden, und die Zahl der Geschäftsstellen in deutschen Großstädten ist auf 26 gestiegen. Auf Basis ganzheitlicher Finanzkonzepte, die die Lebenssituation des Kunden berücksichtigen, umfasst die Beratung die Bereiche Geldanlage, Portfoliooptimierung, Vermögensaufbau, Altersvorsorge, Beteiligungen an geschlossenen Fonds und Immobilienfinanzierung. Die Präferenz der Kunden ist hierbei eindeutig auf die private Vorsorge gerichtet: Die Hälfte des Geschäftsvolumens entfällt auf die Vermittlung von Produkten für die Altersvorsorge – in erster Linie Lebens- und private Rentenversicherungen sowie Berufsunfähigkeitsversicherungen.
Auch der ehemals typische Online Broker Cortal Consors will sich zur Vollbank entwickeln und baut zu diesem Zweck das Beraternetzwerk aus. Jüngste Initiative ist die Übernahme des kompletten Beraterteams der Finance Scout 24 von der Scout 24 Gruppe, einem Tochterunternehmen der Deutschen Telekom. Mit der Integration verdoppelt sich die Zahl der mobilen Berater auf 160, die von 20 Büros aus in ganz Deutschland aktiv sind. Zusätzlich stehen den Kunden 65 Telefonberater zur Verfügung. Bis 2010 soll die Präsenz überdies durch zehn Filialen in deutschen Stadtzentren gestärkt werden.
ING-DiBa – der Aufsteiger
Die ING-DiBa und die von ihr übernommene ehemalige Entrium Direct Bankers AG setzten von Anfang an auf das Vollbankprinzip mit einem breiten Produktspektrum. ING-DiBa startete ihre Wachstumsoffensive 2001 mit dem attraktiv verzinsten Extra-Konto. Weiterer Schwerpunkt neben dem Einlagengeschäft ist die Baufinanzierung. Das Institut hat seine Position auf dem deutschen Retail-Banking-Markt stetig ausgebaut. Die Zahl der Kunden erreichte Ende 2006 rund 5,7 Mio. Für 2007 ist ein deutlicher Zuwachs um mindestens 400.000 geplant. Die kräftige Expansion findet ihren Ausdruck auch im Ranking der Top 100 Banken in Deutschland. Hier belegt die Direktbank inzwischen Rang 24. ING-DiBa ist eingebunden in das internationale Vertriebs- Konzept des niederländischen Allfinanzkonzerns ING Group. ING Direct, die Online-Sparte der Gruppe, gilt als Weltmarktführer im Direct Banking.
Auslandsmärkte – schwieriges Terrain
Während beispielsweise mit Cortal Consors und dem zur Société Générale Gruppe gehörenden Online Broker Fimatex weitere starke Auslands-Wettbewerber auf dem deutschen Markt präsent sind, hatten hiesige Direktbanken, die international expandieren wollten, zunächst wenig Erfolg. Sie trafen angesichts des eingetrübten Kapitalmarktklimas Anfang des laufenden Jahrzehnts auf den Auslandsmärkten auf gebremstes Wachstum. So hatte die DAB Bank mit dem Erwerb der Mehrheit der Self Trade SA, Paris, ihre Auslandsaktivitäten deutlich vorangetrieben. Die DAB Gruppe bediente neben Deutschland auch die Märkte in Frankreich, Spanien, Italien und Großbritannien. Da das internationale Engagement jedoch keine Früchte trug, wurde es beendet.
Heute wächst die Bank dank ihrer Tochtergesellschaft Direktanlage.at profitabel in Österreich. Und mehr ist vorstellbar: Da die DAB über die HypoVereinsbank zur italienischen UniCredit Gruppe gehört, die durch eine starke europäische Ausrichtung gekennzeichnet ist, reizt natürlich die internationale Perspektive. Dazu der DAB-Vorstand im Geschäftsbericht: „Wir werden die Möglichkeiten der Märkte prüfen, in denen UniCredit vertreten ist. Durch unsere Zugehörigkeit im international tätigen UniCredit-Konzern können sich für die DAB Bank mittel- bis langfristig interessante Chancen ergeben.“ Hierbei dürfte Fineco – eine andere Direktbank im Konzern – sicherlich eine Rolle spielen.
Die Comdirect wiederum wurde in der Phase der Europaexpansion in Italien, Großbritannien und Frankreich aktiv. Ab 2002 konzentrierte sich die Bank dann aber verstärkt auf den Kernmarkt Deutschland und trennte sich von den Auslandsaktivitäten.
In diesem Kontext interessant ist das Engagement der Konzernmutter Commerzbank in Mittel- und Osteuropa. Die BRE Bank in Polen, an der die Commerzbank mehrheitlich beteiligt ist, gründete vor sechs Jahren mit der mBank eine Direktbank für das Retailgeschäft, die sich eines regen Zulaufs erfreut: Bis Ende 2007 wird der zweimillionste Kunde erwartet. Das erfolgreiche Online-Geschäftsmodell will die Commerzbank nun in andere Länder übertragen. Bereits Ende November startet in Tschechien eine neue Direktbank, spätestens im Januar soll das Projekt dann auf die Slowakei ausgeweitet werden. Einzelne Autobanken entfalten ebenfalls internationale Direct-Banking-Aktivitäten. Jüngstes Beispiel ist Volkswagen Financial Services (VFS). Der Finanzdienstleister ist seit Oktober nicht nur mit einer eigenen Automobilbank in Mexiko vertreten, vielmehr versorgt die Volkswagenbank Mexiko als bislang einziges Institut das dortige Privatkundensegment auch mit Direktbankprodukten. In den nächsten fünf Jahren soll die Zahl der Konten auf 300.000 steigen und das Einlagenvolumen 600 Mio € erreichen. Seit Jahren mit einem umfangreichen Direct Banking präsent ist VFS zudem in Polen.
Lebhafte Konkurrenz
Der Wettlauf im Web um die deutsche Online- Banking-Klientel gewinnt zusätzlich an Spannung durch neue Konkurrenten, die mit unterschiedlichen Strategien den etablierten Anbietern Marktanteile abjagen wollen. Die seit September 2004 börsennotierte Sino AG beispielsweise ist auf Heavy Trader fokussiert. Hinzu kommen Wettbewerber wie Flatex, Nordnet und der italienische Broker Directa, die mit extrem schlanken Strukturen, einem begrenzten Produktangebot und einer aggressiven Preispolitik Marktanteile gewinnen wollen. Der Kundenkreis der Spezialanbieter ist bislang jedoch überschaubar. Ob die Geschäftsmodelle sich langfristig durchsetzen können, wird sich in schwierigen Börsenzeiten zeigen. Starke Direct-Banking-Akteure sind mittlerweile die führenden deutschen Autobanken, die neben den klassischen Geschäftszweigen Kfz-Finanzierung und Leasing erfolgreiche Online-Sparten mit kontinuierlich erweitertem Leistungsangebot aufgebaut haben. Gemessen an der Kundenzahl gehören sie zu den Top 10 der Direktbanken.
Gelungener Turnaround
Die wechselhafte Branchenkonjunktur seit Mitte der neunziger Jahre spiegelt sich in den Gewinn- und Verlustrechnungen der Direktbanken. Während die Branche für 1999 – dem Jahr, als die Aktienhausse ihrem Höhepunkt entgegenstrebte – noch Rekordgewinne melden konnte, verschlechterte sich die Situation im Jahr 2000 parallel zur Wende an der Börse zusehends, und im ersten Quartal des Jahres 2001 rutschten DAB Bank, Comdirect, Consors & Co. tief in die roten Zahlen. Eine Direktbanken-Analyse der Deutschen Bundesbank belegt diesen Trend. Danach war bei den wichtigen Ertragskennziffern 2001 der Tiefpunkt erreicht. Das Betriebsergebnis der Direktbanken sank auf minus 0,2 % der durchschnittlichen Bilanzsumme und blieb auch im Jahr darauf noch negativ. In der Folgezeit kam es dann dank der verbesserten Kapitalmarktsituation und modifizierter Geschäftsmodelle zu einer deutlichen Verbesserung der Ertragslage. Für das Geschäftsjahr 2006 konnten die führenden Direktbanken schließlich wieder glänzende Bilanzen vorlegen.
Sowohl der Zinsüberschuss als auch der Provisionsüberschuss legten deutlich zu, und die Eigenkapitalrendite verbesserte sich spürbar. Positiv entwickelten sich nicht zuletzt die Autobanken. So zeigt sich der Vorstandssprecher der Daimler AG Dr. Dieter Zetsche zufrieden: „DaimlerChrysler Financial Services insgesamt verbuchte 2006 das fünfte Rekordjahr in Folge und wies einen Operating Profit von 1,7 Mrd € aus. Das entspricht einer Kapitalrendite (ROE) von 18,2 %. Das ist der Durchschnitt über alle Gesellschaften weltweit. Die DC Bank als weltweit zweitgrößte Ländergesellschaft hat dazu einen überproportionalen Beitrag geleistet.“
Einen nicht unerheblichen Anteil an dem erfreulichen Gewinntrend der Direktbanken hatten konsequent durchgeführte Kostensenkungsmaßnahmen, die dazu führten, dass die Cost Income Ratio merklich zurückging – bei ING-DiBa beispielsweise auf nur noch 56 % und bei der DaimlerChrysler Bank auf deutlich unter 50 %. Und die Erfolgsgeschichte geht weiter: Die aktuellen Neunmonatsberichte von DAB und Comdirect signalisieren für 2007 neue Rekordergebnisse.
Perspektive
Vor dem Hintergrund des wachsenden Privatvermögens in Deutschland und des zunehmenden Kundenbedarfs eine auskömmliche Altersversorgung sicherzustellen, kommt einem fundierten Financial Planning wachsende Bedeutung zu. Führende Direktbanken haben darauf reagiert. Sie entwickeln sich zu Vollbanken mit Beraternetzwerk und Geschäftsstellen, da das Management davon überzeugt ist, dass zu den Gewinnern im Wettbewerb jene Online-Banken zählen werden, die sich als Asset Gatherer bewähern und neben den klassischen Brokerage-Leistungen auch eine umfangreiche Produktpalette aus den Bereichen Versicherungen, Fonds und Finanzierung bieten.
Eine starke Marktposition nehmen die Autobanken ein, deren Erfolgsgeschichte andauern dürfte. Abzuwarten bleibt hingegen, ob sich Spezialisten behaupten können, die sich beispielsweise auf Heavy Trader fokussiert haben oder mit extrem schlanken Strukturen, einem begrenzten Produktangebot und einer aggressiven Preispolitik Marktanteile gewinnen wollen. Ob derartige Geschäftsmodelle sich langfristig durchsetzen können, wird sich bei verschlechtertem Kapitalmarktklima zeigen. Fest steht jedenfalls, dass es beim Wettlauf im Web um Markanteile und lukrative Kundenbeziehungen nicht nur Gewinner geben wird.
Autor: Werner Karsch, Redaktion die bank, Berlin.
Quellen: ING-DiBa, Deutsche Postbank, www.modern-banking.de
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