München/London, 29.12.2015 14:48 Uhr (Gastautor)
Viele Unternehmen haben es zu einem Ziel ihrer Personalstrategie erklärt, die Heterogenität unter ihren Mitarbeitern zu fördern. Das ist nicht nur eine Folge politischer Erfordernisse oder moralischer Notwendigkeiten. Firmen haben erkannt, dass Diversity Management aus unternehmerischer Sicht sinnvoll ist.
Dies gilt auch für die Finanzindustrie. Denn mit der richtigen Strategie können Potentiale der gesamten Belegschaftgezielt gefördert und für den Geschäftserfolg eingesetzt werden. Dennoch besteht vielerorts Handlungsbedarf, insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen.
Vielfalt? Fehlanzeige!
Wie eine internationale Studie des Marktforschungsinstituts Forbes Insights zeigt, liegt der Finanzdienstleistungssektor im Branchenvergleich hinsichtlich der Heterogenität lediglich im Mittelfeld1. Bei der ausgeglichenen Geschlechterverteilung in der Gesamtbelegschaft kommt die Branche immerhin an vierter Stelle, bei der ethnischen Diversität und der Repräsentation der erwerbsfähigen Altersgruppen jedoch nur auf Platz elf. Vielfalt zeichnet sich aber nicht allein durch die hier angesprochenen Aspekte aus. Dennoch konzentriert sich das Diversity Management in vielen Firmen derzeit auf die Gleichstellung der Geschlechter im Berufsleben. Ein Grund dafür ist sicherlich der Beschluss des Bundestags zur Einführung einer Frauenquote von 30 Prozent in den Aufsichtsräten der deutschen Konzerne.
Hier haben die Finanzinstitute Aufholbedarf: eine aktuelle Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) weist darauf hin, dass der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der 100 größten deutschen Banken und Sparkassen lediglich 18 Prozent beträgt. Für die Vorstandsebene liegt der Durchschnittswert sogar nur bei sieben Prozent2. Diese Situation ist nicht zukunftsfähig.
1 Forbes, „Diversity and Inclusion: Unlocking Global Potential“, 2012
2 Handelsblatt Online, „Spitzenpositionen in der Finanzbranche. Frauen müssen draußen bleiben“, 21.01.2015
In einer globalen Wirtschaftsordnung, die von wachsender Vielfalt gekennzeichnet ist, sollten Finanzdienstleister Diversity Management strategisch einsetzen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Unternehmen bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück, wenn es die Fähigkeiten und Dynamik einer vielfältigen Belegschaft nicht oder nicht ausreichend nutzt. Auch Siemens Financial Services (SFS) hat es sich zum Ziel gemacht, eine ausgewogene Vielfalt unter den Mitarbeitern zu erreichen. Beispielsweise sind derzeit 51 Prozent der Mitarbeiter weiblich und 49 Prozent männlich. Und obwohl der Hauptsitz des Unternehmens in Deutschland ist, sind 85,7 Prozent der Belegschaft nicht deutscher Abstammung.
Bunte Teams bilden: wichtige Schritte
Vier wesentliche Elemente der Personalpolitik tragen dazu bei, dass Diversity Management ein bestimmendes Element der Talentstrategie wird:
1. Einen Business Case für das Diversity Management erstellen
Werden zentrale Aspekte der Unternehmenskultur geändert, kann Widerstand in der Belegschaft aufkommen. So ist beispielsweise die Einführung von Quotensystemen häufig umstritten. Aus unternehmerischer Sicht sprechen jedoch viele Gründe für die Einführung von Diversity Management in Finanzunternehmen. Diese sollten nachvollziehbar dargestellt werden.
2. Allgemeingültige Standards für die Leistungsbeurteilung implementieren
Leitende Angestellte und Personalabteilungen sollten allgemeingültige Kriterien anwenden, um die Leistung von Mitarbeitern zu bewerten. Ein solches System hilft auch beim Nachfolgemanagement. Dabei sollten Risikobereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Team- und Führungsfähigkeit, Weitsicht, Belastbarkeit, interkulturelle Kompetenzen, strategisches Denken und Stakeholder-Management bewertet werden.
3. Anforderungen an Führungskräfte klar definieren
Finanzunternehmen sollten die erforderlichen Kompetenzen und Leistungsziele für aktuelle und zukünftige Führungskräfte präzise formulieren. So können sie voreingenommenen Entscheidungen bei der Besetzung wichtiger Stellen vorbeugen.
4. Prozesse für das Nachfolgemanagement neu bewerten
Firmen sollten Managementpositionen mit geeigneten internen Kandidaten füllen, denn diese sind mit der Unternehmenskultur vertraut und unterstützen sie in der Regel. Das gelingt, wenn die Personalabteilung ein transparentes Nachfolgemanagement implementiert hat. Qualifizierte Mitarbeiter bekommen dadurch das Gefühl, konkret gefördert zu werden und bei der Arbeitgeberwahl die richtige Entscheidung getroffen zu haben. So bleibt die Pipeline für den Führungsnachwuchs gefüllt, damit Vakanzen an geschäftskritischen Stellen nicht extern besetzt werden müssen.
Vorausschauend handelnde Firmen sollten die Förderung von Heterogenität zu einem Unternehmensgrundsatz machen, um die Chancen in einer von Vielfalt geprägten Wirtschaftsordnung für sich nutzen zu können. Nur wer die klügsten Köpfe an Bord holt und die Stärken bunter Teams mobilisiert, kann die Herausforderungen einer globalisierten Welt erfolgreich meistern.
Infos zum Autor:
Kai-Otto Landwehr, Leiter des Commercial-Finance-Geschäfts von Siemens Financial Services (SFS) in Deutschland.
(Foto: Siemens Financial Services / Lindsell Marketing)
Portalsystem © 2025 FSMedienberatung