Sabine Prohaska: Coachingtools für Führungskräfte im Mittelstand

Führungskräfte können nicht die Coachs ihrer Mitarbeiter sein, denn sie sind zugleich deren disziplinarische Vorgesetzte. Trotzdem geraten Führungskräfte immer häufiger in Situationen, in denen sie wie ein Coach agieren müssen. Denn je netzwerkartiger die Strukturen in den Unternehmen sind, umso eigenständiger müssen die Mitarbeiter Probleme und Aufgaben lösen. Und ihre Führungskräfte? Sie müssen ihre Mitarbeiter, wie ein Coach, beim Entwickeln der hierfür nötigen Kompetenzen unterstützen. Zudem müssen sie ihnen bei scheinbar unüberwindbaren Hindernissen zum Beispiel durch Fragen

• neue Perspektiven auf das „Problem“ eröffnen und
• sie auf einen gangbaren Lösungsweg führen.

Hierfür können Führungskräfte mehrere Kategorien von Fragen nutzen: problem-, ressourcen- und zielorientierte. Ihren professionellen Einsatz sollten Führungskräfte beherrschen, denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob sie ihre Mitarbeiter fragen:

• „Wieso klappt das nicht?“ (problemorientiert) oder
• „Wann hat die Sache schon mal geklappt? Was war damals anders?“ (ressourcenorientiert) oder
• „Was möchten Sie erreichen? Wie könnte eine Lösung aussehen?“ (zielorientiert)

Problemorientierte Fragen: Mit dieser Kategorie Fragen können Führungskräfte die Ist-Situation erkunden. Beispiele für problemorientiere Fragen sind:

• „Seit wann besteht das Problem?“
• „Wer ist am Problem und dessen Entstehung beteiligt?“
• „Wie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?“

Problemorientierte Fragen sollten Führungskräfte sparsam einsetzen. Denn mit ihnen aktivieren sie beim Mitarbeiter vor allem Gedanken und (Hilflosigkeits-)Gefühle rund um die negativ erlebte Situation. Das erschwert das Finden neuer Lösungsansätze.

Ressourcenorientierte Fragen: Sie lenken den Blick auf die Stärken von Menschen und die Dinge, die beim Bewältigen der Herausforderung hilfreich sein könnten. Beispiele für ressourcenorientierte Fragen sind:

• „Was oder wer könnte Ihnen in dieser Angelegenheit behilflich sein?“,
• „Was könnten Sie tun, damit das Problem besser wird?“

Auch Fragen nach Ausnahmen zählen zu dieser Rubrik, etwa: „Beschreiben Sie eine Situation, in der das Problem nicht auftrat und was in ihr anders war?“ Oder: „…was Sie in ihr anders gemacht haben?“

Mit ressourcenorientierte Fragen können Führungskräfte die Kompetenz ihrer Mitarbeiter fördern, „Probleme“ eigenständig zu analysieren und Lösungen für sie zu entwerfen.

Zielorientierte Fragen: Diese Fragenkategorie lenkt die Aufmerksamkeit auf die gewünschte Zukunft. Hierzu zäh-len Fragen wie:

• „Was genau wollen Sie erreichen?“,
• „Wie sollte eine Lösung aussehen?“ oder
• „Bis wann wollen Sie Ihr Ziel erreichen?“

Führungskräfte, die als Coachs agieren, nutzen häufig auch folgende Fragen: „Woran erkennen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?“ Und: „Was wird sich durch das Erreichen des Ziels verändern?“

Solche Fragen bewirken, dass der Mitarbeiter vor seinem inneren Auge sieht, wie die Zukunft aussehen könnte. Dadurch erkennt er auch die Perspektiven, die sich ihm oder dem Unternehmen hierdurch eröffnen. Zugleich werden Ressourcen und mögliche Hindernisse erkannt.

Neben den bisher beschriebenen Fragenkategorien gibt es mehrere Fragetypen, die es wert sind, sie zu kennen. Jeden von ihnen kann man aus einer der vorgenannten Blickrichtungen stellen – also problem-, ressourcen- und zielorientiert.

Skalierungsfragen: Skalierungsfragen sind ein Instrument, um (Miss-)Erfolge und Gefühle zu bewerten. Oft nutzen Führungskräfte zum Beispiel in Zielvereinbarungsgesprächen oder Konfliktmoderationen eine Skala von 0 bis 10. Dabei stellt die Null die minimale und die Zehn die maximale Ausprägung dar. Soll zum Beispiel die Zufriedenheit mit dem Verlauf eines Projekts eingeschätzt werden, bedeutet der Wert 0 „absolut unzufrieden“, und der Wert 10 „absolut zufrieden“. Und mit Hilfe der Skalierungsfrage „Wie würden Sie auf einer Skala von 0 bis 10 Ihre aktuelle Zufriedenheit mit dem Projektverlauf einschätzen?" kann der Mitarbeiter eine entsprechende Einschätzung vornehmen.

Dissoziierende Fragen: Dissoziieren heißt, vom Problem Abstand nehmen – also dieses zum Beispiel aus der Vogelperspektive betrachten. Dissoziierende Fragen sind:

• „Was meint Ihr Kollege in der Fachabteilung … zu Ihrem Problem?“ Und:
• „Was würde Ihnen Ihr Kunde … in dieser Situation raten?“

Mitarbeiter wissen oft nicht, wie viel sie wissen. Wenn sie jedoch aus einer Außenperspektive auf ein Problem blicken, sehen sie oft neue Aspekte und Lösungsansätze.

Hypothetische Fragen: Sieht ein Mitarbeiter keine Lösungsmöglichkeiten mehr, können auch hypothetische Fragen helfen. Zum Beispiel: „Angenommen das Problem wäre gelöst, was hätten Sie dann wahrscheinlich getan?“ „…, was wäre dann anders?“

Hypothetische Fragen bieten dem Mitarbeiter ein Lösungsszenario an, das er, indem er es beschreibt, erlebt. Aus den Antworten können Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden.

Paradoxe Fragen: Sie zielen (scheinbar) auf ein Verstärken des Problems ab. Zum Beispiel: „Was müssten Sie tun, um das Projekt endgültig an die Wand zu fahren?", „…, dass die Geschäftsführung sie entlässt?“ Diese Fragetechnik eignet sich besonders bei Mitarbeitern, die in ihren Problemen sehr gefangen sind. Denn paradoxe Fragen provozieren den Mitarbeiter und lösen so oft erhellende Reaktionen aus.

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Informationen zur Autorin:
Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmen seminar consult prohaska, Wien. Im Oktober 2013 erschien ihr neustes Buch „Coaching in der Praxis: Tipps, Übungen und Methoden für unterschiedliche Coaching-Anlässe“ (Internet: www.seminarconsult.at)